פיקארו גיוס והשמה להייטק
חברת השמה להייטק | השמה לחב' סטארט-אפ | השמת מתכנתים | השמת  תוכניתנים | חיפוש עבודה בהייטק

   logo1
השמה להייטק | חיפוש משרותסקר שכר | קבוצת אזטק   אזטק  פיקארו גיוס והשמה להייטק  מאיה מיקור חוץ וייעוץ

 



enter

join

jobesearch
תחום
אזור גאוגרפי
מילת מפתח
employer
תחום
תפקיד
השכלה
שליחת קורות חיים מהירה
friens-banner

 

rss

twitter

linkedin

facebook

YouTube

ממליצים עלינו

המרכיב הסודי שהופך צוותים מסוימים לטובים יותר מאחרים/ מרגרט הפרנן

עבודת צוות

התרבות הארגונית היא מרכזית להגדרת כל עסק, אך היא אחד הדברים הכי קשים לניהול. במאמר זה נדון באלמנט המוזנח פעמים רבות, הדרוש לבניית ארגון יעיל ואפקטיבי: הון חברתי.

כמנהלת של חברת תוכנה הבנתי (וחבר המנהלים אמר לי) שאנו זקוקים לשינוי כיוון בחברה. המוצרים שלנו היו תפלים וגנריים מדי מכדי לעורר התלהבות או נאמנות. הייתי זקוקה לצוות שיעזור לי, ומצאתי את עצמי עובדת על הבעיה הזו עם צוות מגוון ורבגוני: מפתח Web צעיר, מנהל ותיק ואקסנטרי בתחום המדיה, אמן ויזואלי ואני. בילינו שבוע בחדר פרטי במסעדה ובחנו אפשרויות שונות, דחינו פתרונות קלים ודחפנו זה את זה למצוא משהו שאף אחד מאיתנו לא ראה. בדיעבד, אני זוכרת את התקופה האינטנסיבית הזו כאחת מחויות הלמידה שהכי גירו את מחשבתי. הצוות היה נפלא ומוצלח אבל למה? איך שילוב כל כך אקלקטי של אנשים הצליחו לעבוד יחד כל כך טוב? מה הפך את החויה הזו של קונפליקט יצירתי לכך כך פרודוקטיבית?


אפשר לומר שהיו לנו הרבה מוחות בחדר אחד, ובאמת היו. אך היה שם גם משהו חשוב יותר: היה לנו הון חברתי. אמון, ידע, יחסי גומלין ונורמות משותפות שהפכו את הקבוצה לחזקה וגמישה.

בכל חברה ייתכן שיהיה אוסף של יחידים מבריקים אבל מה שמעודד אותם לחלוק רעיונות וחששות, להפרות זה את חשיבותו של זה, ולהזהיר את הקבוצה בשלב מוקדם מסיכונים פוטנציאליים - זה הקשר ביניהם. הון חברתי יושב בבסיסה של החברה.

במחקר מרתק על אינטיליגנציה קולקטיבית, תומס מאלון יחד עם צוות חוקרים מ- MIT ניתחו קבוצה, שהוכחה כיעילה ביותר בפתרון בעיות יצירתיות. מטרתם הייתה לזהות את המאפיינים העיקריים שהופכים צוותים וקבוצות מסוימות לטובים יותר מאחרים. הם מצאו שאינטיליגנציה אינדבידואלית (שנמדדה כ- IQ) לא יצרה הבדלים גדולים. בין אם האינטיליגנציה המצטברת של כולם הייתה גבוהה, או רק זו של אחד או שני "כוכבים" בקבוצה, התוצאות היו דומות.

הקבוצות שהציפו פתרונות רבים או טובים יותר חלקו שלושה מאפייני מפתח:

  1. הם נתנו זה לזה זמן שווה לדבר. לא היה פיקוח על הנושא, ובכל זאת בקבוצות בעלות ההישגים הגבוהים אף אחד לא שלט בשיח או נבלע בו. כולם תרמו ואף אמירה לא הייתה לשוא.
  2. הם הפגינו רגישות חברתית: הם היו מכוונים יותר זה לזה, לשינויים קלים במצב הרוח ובהתנהלות. הם הוציאו ציונים גבוהים יותר במבחני אמפתיה והיו ערניים יותר לצורכי החברים.
  3. הקבוצות הטובות ביותר כללו יותר נשים. ייתכן שהדבר נובע מהגיוון, או מכך שנשים נוטות להוציא ציונים גבוהים יותר במבחני אמפתיה.

מה שמחקר זה, כמו רבים אחרים, מדגיש הוא את התפקיד הקריטי של חיבוריות חברתית.

כשקראתי את המחקר, עלתה בראשי תמונת אותו צוות מאותה תקופה. כולנו היינו חכמים מספיק ובעלי עושר גדול של חויות שונות, אך אף אחד לא היה עדיף על אף אחד אחר, מה שעורר בנו סקרנות לגבי האחרים ומה שיש להם להציע. ידענו שאנו זקוקים לפתרון אבל גם ידענו שלאף אחד מאיתנו אין כזה- עלינו לעבוד יחד בכדי ליצור משהו שלא יכולנו ליצור לבדנו. היו פעמים בהן היינו מתוסכלים, חסרי סבלנות, אך לאף אחד לא הייתה אג'נדה- לכולנו הייתה חשובה הצלחתנו המשותפת. היה לנו הרבה מזל. אבל האם אי אפשר למצוא משהו טוב יותר ממזל?

 

לימוד אמפתיה

כשתיארתי את המחקר של מאלון בכנס מול 500 מנהלים, אחד מהם שאל אותי האם אפשר ללמד אמפתיה. האם יש להעסיק אנשים בעלי אמפתיה, או שניתן לפתח אמפתיה בתוך צוותים וחברות. על פניו, זה בסיסי להעסיק עובדים בעלי אמפתיה- כלומר בעלי היכולת לדמיין כיצד נראה העולם דרך עיניו של האחר. לקוחות וקולגות לא רואים את הדברים באותה דרך, והיכולת לחלוק את הפרספקטיבה של האחר היא מיומנות חשובה. אך אף אחד מאיתנו לא נכנס לעולם העבודה מעוצב לחלוטין וכמוצר מוגמר- מיומנויות מרכזיות תמיד מתפתחות עם הזמן.

לימוד אמפתיה הזכיר לי את קרול ואלון. היא מנהלת שלושה עסקים מצליחים היום, אך כשהכרתי אותה היא ניהלה את WebCT, חברה שהוקמה כתוצאה ממיזוג של העסק שלה (שישב בבוסטון ונתמך ע"י קרן הון סיכון) ועמותה קנדית. הבדלי התרבות גרמו לה להיתקל באתגר של הקמת צוות חכם ותכליתי מאנשים שונים בתכלית, בלי שהיו אמפתיה וכבוד הדדי.

כשהגיע הזמן להכין את התקציב השנתי של החברה היא הטילה על כל מחלקה להכין תקציב ואז להסביר אותו באופן משכנע לקולגה ממחלקה אחרת שיציג אותו ויגן עליו בפגישת הצוות המנהל. כך יצא שה- CTO ייצג את מחלקת השיווק, מנהל המכירות דיבר בשם מחלקת האופרציה, מנהל קשרי לקוחות הסביר את צורכי המחלקה הטכנולוגית וכו'. ההשפעה של המהלך הפשוט הזה הייתה תהומית: כל אחד היה צריך לראות את כל החברה ולהתנהל דרך עיניו ומע' האינטרסים של אדם אחר. הם חשו מחויבים להצליח, ולו בכדי להבטיח שמי שייצג אותם ישקיע גם הוא. היה עליהם להקשיב לכולם, ולא רק לחכות לתורם. בפועל, ואלון לימדה אמפתיה: היא גרמה לכל מנהל לראות את החברה דרך עיניו של מנהל אחר, ולהעריך את הפרספקטיבה שלו.

בארגונים גדולים ראיתי צמדי אנשים שבחרו לפתור כך את הבעיות שלהם, באמצעות חילופי תפקידים. כך הם למדו את הדחיפות ואת הנתונים והצרכים של השני, זיהו תמות משותפות, דרכים בהן הם יכלו לעזור ולתמוך זה בזה, והאמפתיה גדלה.

הפרדוקס הוא שאנשים רבים נרתעים מקונפליקט מחשש שהדבר יסכן את מערכות היחסים שלהם, בזמן שקונפליקט המנוהל בכנות במהלך עבודה משותפת מאומצת מגדיל את החיבוריות החברתית. כשנמנעים מויכוח כלום לא קורה, רק כששני אנשים לוקחים חלק בדיון הם יוכלו להבין זה את הפרספקטיבה של זה ולהתקדם.

 

לבנים ומלט

המלט, ולא רק הלבנים, הוא מה שהופך בניין לחזק. המלט הוא ההון החברתי: בטחון הדדי ותחושת חיבור בסיסית הם שיוצרים אמון. רעיון ההון החברתי עולה ממחקר על מה שגורם לקהילות לשרוד ולשגשג בזמנים קשים. המושג הזה חשוב במיוחד בהתייחסות לארגונים המאותגרים באופן שגרתי ע"י שינויים, הפתעות ותנאי חוסר ודאות. בעבודה, כמו בקהילה, חיבוריות חברתית משחקת תפקיד מרכזי בהפיכת פרטים וחברות לאיתנים יותר.

בהבנתה את המבנה והתלות ההדדית של ראשי המחלקות שלה, ואלון בנתה בתרגיל התקציב שערכה קשרים שגרמו להם לעבוד יחד בחיפוש אחר רעיונות והחלטות טובות יותר. רמות גבוהות של הון חברתי מייצרות אמון המאפשר לנהל קונפליקט בטוח, נמרץ ופתוח יותר.

יש פה מעגל: קונפליקט יצירתי המנוהל כהלכה מייצר הון חברתי שבתורו מייצר קונפליקט בטוח ובונה. ולהיפך- חוסר הון חברתי מייצר סביבה בה קשה לדבר ולחשוב בפתיחות, וכך לא מיוצרת החיבוריות החברתית הדרושה.

בניית הון חברתי נשמע כמו רעיון אבסטקרטי אך מדובר בסכום של פעולות קטנות. כשאני מדברת עם מנהלים על כך, רבים מהם בוחנים מחדש יוזמות קטנות ששינו באופן יסודי את הארגונים שלהם. אחד מהם סיפר לי על האתגר המרכזי בעסק שלו: מנהלי אזורים ומנהלים טכנולוגיים התקשו להתחבר ולסמוך זה על זה. הוא ביקש מכל מחלקה להכין סרט קצר על השניה. הוא לא ציפה מאף אחד להשקיע מאמצים גדולים בפרויקט, אך הוא כינס את כל החברה בבית קולנוע לצפייה בתוצרים. התוצאה הדהימה אותו: סרטונים מלאי להט, חדשנות והומור, ששימחו וסיפקו מוטיבציה והשראה לכל החברה. "לא הבנתי את זה בזמנו, אך אני מניח שמה שעשינו היה יצירת הון חברתי" הוא אמר. במהלך הכנת הסרטונים הצוותים הכירו זה את זה, והתהליך ייצר אכפתיות. פעילות המניעה אנשים להשקיע זמן בקבוצה היא צורך עסקי בסיסי.

יש חברות היום שאוסרות על הימצאות של כוסות שתיה על שולחן העבודה, לא כדי להגן על המחשבים, אלא כדי להבטיח שאנשים יבלו יחד סביב מכונת הקפה. בחברת ASE Global אסור לעובדים לאכול צהריים ליד השולחן. זה מבטיח שכולם ייקחו הפסקה, ובנוסף, כמו במקרה הקודם, המדיניות הזו יוצרת לעובדים הזדמנות להכיר זה את זה. "היה לנו חדר אוכל נחמד, אבל זה לא הספיק" אומר המנכ"ל רוב ג'ונס, "קבענו את זה כחוק כדי שאנשים יבינו שאנו מוקירים את הערך שהם מוצאים זה בזה. אנו חושבים שזה חשוב לעסק שלנו".

לשוודים יש מילה שמשמעותה "זמן שמבלים יחד בעבודה": Fika. זה הרגע שבו כולם נפגשים לקפה ועוגה, ללא גינוני היררכיה, ומשוחחים על נושאים הקשורים לעבודה ועל נושאים אחרים. המילה משקפת יותר מ"הפסקת קפה" כי היא מכילה תחושת יחד. החוקר השוודי טרי הגריט קורא לזה 'שחזור קולקטיבי'- וטוען שכשזה קורה זה מעניק לזמן המשותף ערך חברתי ועסקי.

כשאלכס פנטלנד חקר את דפוסי התקשורת במוקד טלפוני הוא המליץ שהפסקות קפה יקבעו כך שכל החברים בצוות ייקחו הפסקה באותו הזמן. על פניו זה לא נשמע יעיל, אך ההזדמנות הזו לבניית הון חברתי הניבה לחברה 15 מיליון דולר ברווחי הפרודקטיביות, תוך ששביעות רצון העובדים עלתה בעד 10%. לא רע להפסקת קפה.

לא ידעתי שום דבר מכל זה כשפתחתי את חברת התוכנה הראשונה שלי. אספנו הרבה אנשים צעירים, חכמים, אנרגטיים ובעלי מוטיבציה שעבדו כולם בנחישות, אך כולם היו כל כך ממוקדים במשימות וביעדים שהיה מעט מאוד מרווח תמרון. כולם עבדו קשה, אך לבד. בשנה הראשונה היינו עסוקים במלחמות טריטוריה: מהנדסים חשבו שאנשי השיווק רעשנים מדי ומנהלי חשבונות חשבו שאנשי המכירות יקרים מדי בהתחשב בזה שנעדרו הרבה. ההתייחסות לעבודה הייתה כעסקה- מערכת היחסים בין האנשים לא צמחה.

הפתרון שמצאתי הוא כל כך פשוט שאני עדיין נבוכה לכתוב לגביו. ביום חמישי אחר הצהריים סיימנו לעבוד מוקדם, נפגשנו והקשבנו למספר עובדים שסיפרו לכולם מי הם ומה תפקידם. חלק הכינו מצגות, חלק ביצעו מערכונים, שירים או סיפרו סיפורים. למדנו זה על זה. אחד המהנדסים עבד על אחד הבראוזרים הראשונים, איש שיווק מסוים הגה סלוגן מפורסם, מעצבת מרוסיה לקחה סיכון גדול והיגרה ממולדתה. הכבוד ההדדי גדל. עשר שנים אחר כך אותו תהליך בעסק שונה לגמרי הניב את אותן תוצאות: העבודה המשותפת הפכה ישירה יותר, פתוחה ונטולת חשש ככל שמנהלים ראו יותר ערך זה בזה וזכו באמונו של האחר. הון חברתי גדל ככל שאתה מבזבז אותו; ככל שאתה מגלה יותר אמון והדדיות, כך אתה מקבל יותר בתמורה.

העבודה ב- MIT כימתה את זה: צוותו של אלכס פנטלנד התחקה אחר דפוסי התקשורת של צוותים במגוון ארגונים וגילה שדפוסי התקשורת הללו היו חשובים באותה מידה כמו הגורמים האחרים (אינטיליגנציה אינדבידואלית, מיומנות, אישיות, תוכן הדיון) יחדיו. מה שקרה בין אנשים (בפגישות עבודה כמו גם בשיחות לא רשמיות במסדרון או ליד מכונת הקפה) יצר הבדל מדיד בפרודקטיביות. המחקר אישש וכימת את התחושה הברורה שנקודות ההשפעה האמיתית בארגון הם צמתי התקשורת: האנשים שבאים במגע בתדירות גבוהה עם רוב האנשים. הגדרת התפקיד שלהם אולי לא מבטאת כוח, אבל זה מה שיש להם- ודרכם מורכב ההון החברתי ומואץ השינוי.

 

 

זמן מרכיב הון חברתי

במעגלים אקדמאיים המדען אורי אלון מוכר בזכות פריצות דרך על הגבול שבין פיזיקה וביולוגיה, אך הוא מזוהה באופן נרחב יותר בשל מאמר שכתב בשנת 2010 בשם "איך לבנות קבוצת מחקר מלאת מוטיבציה".

מדענים דומים ליזמים בכך שהצלחתם תלויה בזיהוי בעיות מורכבות ופתרונן, לרוב במירוץ נגד הזמן. אלון יודע כמה הזמן יקר אך הוא בכל זאת מקדיש את חצי השעה הראשונה מתוך כל פגישה שבועית בת שעתיים ל"לא-מדע": ימי הולדת, חדשות ואקטואליה, אומנויות. ייתכן שנראה כי זה מקצר את הזמן המוקדש למדע אמיתי, אך לדבריו בטווח הארוך הרווח מהמוטיבציה המוגברת יותר ממפצה על ההפסד. כשהקבוצה ממשיכה לדיון המדעי הוא נותן לכל חבר צוות תפקיד- כשופטים דמיוניים או אחראים על סיעור מוחות, מה שעוזר להבנות קונפליקט בונה במעבדה. כל זאת, אלון אומר, בונה חיבוריות חברתית עליה כל אחד מהמדענים מסתמך בבואו להתעמת עם הקושי והבלבול המלווים פריצות דרך מדעיות. עבורו, הון חברתי הוא מה שמאפשר את התגליות הללו.

השקעה בקשרים שבין חברי צוות מגדילה את הפרודקטיביות ובמקביל מקטינה את הסיכון. הועדה הלאומית לבטיחות בתחבורה האווירית מצאה כי 73% מהתאונות התרחשו ביום הראשון שצוות עבד יחד, ו- 44% מהן בטיסה הראשונה. בניגוד לזה, צוותי טיסה שנשארו יחד שנים תפקדו טוב יותר מכל הצוותים האחרים. מחקרו של ריצ'רד הקמן ז"ל על צוותים מראה שצוותים טובים יותר הם יציבים יותר; הם עובדים יחד זמן רב, מכירים וסומכים זה על זה. תחלופת אנשים לא הפכה את הצוותים ליצירתיים יותר- זו הייתה הפרעה מסוכנת: החידוש היה מעמסה. חלופת תפקידים בתוך צוות יציב מספקת מספיק שינוי תוך שהיא שומרת על הערך שבמוכרות שמתפתחת מעבודה יחד לאורך זמן. אפילו במחקר ופיתוח, כאשר לעיתים דרוש כשרון חדש שירענן רעיונות וידע, הקמן הסיק כי הכנסת אדם חדש אחד אחת ל3-4 שנים תספיק.

בלי רמת הון חברתי גבוהה לא יתקבל דיון עוצמתי וחיוני הדרוש לפתרון בעיות קשות. יצירתיות דורשת אקלים בטוח, אך ללא הון חברתי אף אחד לא יסתכן במחשבה רעננה, ברעיון שתוצאותיו קשות לניבוי או בשאילת שאלה מאתגרת. הבנתי שגם האנשים המוכשרים ביותר זקוקים להון חברתי כאשר שמעתי מנכ"ל מתאר כישלון ארגוני.

הוא סיפר על מנהל מוכשר ביותר שהועבר מהונג קונג למטה האירופי בחברה. לכולם היו ציפיות גבוהות ממנו, אך בהגיעו הוא כשל. בהיותו מנותק מהצוות שלו, ומצוי בחסך של הון חברתי, האינטלקט שלו לבדו לא הספיק. כשחזר להונג קונג הוא שב למעמדו כ"כוכב". המנכ"ל הסיק שהעובד עצמו לא כשל, אלא הארגון, בחוסר ההבנה וההערכה לרמה שבה IQ לבדו אינו פרודקטיבי, ונדרשים תמיכה, בטחון, כנות, קשרים ואמון כדי לשגשג.

הון חברתי אינו "סחבקיות". משמעותו אינה שקולגות צריכים להפוך לחברים הכי טובים או שאווירה חיובית היא דרישה קבועה. רבים מהצוותים החזקים והטובים ביותר הם חסרי סבלנות החשים חוסר שביעות רצון מכל דבר שפחות מהכי טוב. תזמורות זעפניות נוטות לנגן טוב יותר מתזמורות עליזות: הם ממוקדות בביצוע טוב יותר, ושמחה היא התוצאה ולא ברירת המחדל של העבודה המשותפת. בארגונים בעלי רמת הון חברתי גבוהה, חוסר הסכמה אינו מאיים אלא מבטא סימן לאכפתיות. השותפים הטובים ביותר לתהליך חשיבה הם לא אלה המאשרים את דעתך אלא אלה הבונים מעליה: הם מבינים שכל רעיון בתחילתו הוא פגום, לא גמור או פשוט לא טוב. בארגונים אלה דיון, קונפליקט ושיחה הם האמצעים לשיפור.

בניית הון חברתי הופכת את הארגון לפרודקטיבי ויצירתי יותר משום שרמות גבוהות של אמון יוצרות אקלים בטוח וכן, ומייצרות חברות יעילות ורווחיות יותר. כיצד? בכך שהן הופכות את זה לקל יותר לבקש עזרה. עזרה הדדית אולי נשמעת כמו תכונה אנמית, אבל מחקרי צוותים במגוון תעשיות הוכיחו שיש לה השפעה ישירה על רווחיות, עלויות, פרודקטיביות ויעילות. צוותים שעוזרים זה לזה מאיצים את שיתוף הידע והניסיון: הם לא מתירים לאף אחד להישאר תקוע או מבולבל אלא מנסים למנוע בעיות לפני שהן מתרחשות ולא מתירים לקולגות להיות מבודדים או מנותקים. הון חברתי גדל אפילו ככל שאנו משתמשים בו, וככל שקבוצה עובדת יחד זמן ארוך יותר כך היא צוברת הון חברתי גדול יותר, וכך גדלות התמורות החיוביות. אמון, עזרה הדדית, תרגול ואומץ הופכים לכוחות המניעים בחיי העבודה שלנו.

אתם ראשי צוותים או רוצים להיות? אז אני מקווה שהמאמר תרם לכם, והנה כמה משרות שיכולות לעניין אתכם:

  1. Software Team Leader- לחברת הייטק בת"א, המספקת פתרונות בתחום Security ו-Networking. החברה היא מובילה עולמית בפיתוח, ייצור ושיווק פתרונות לאיזון וניתוב עומסים ברשתות ולאבטחתן. התפקיד כולל ניהול צוות בקבוצת ה- NFV  הממוקדת בבניית מוצרי הדור הבא ע"ג פלטפורמות ורטואליזציה תוך שימוש בטכנולוגיות מתקדמות. בתפקיד אחריות על ניהול צוות, עיצוב ויישום מוצרי ה- NFV, הגדרת פתרונות חדשניים לתמיכה ברשת הורטואלית. אם יש לכם לפחות שנתיים ניסיון בניהול צוות פיתוח, מינימום 3 שנות ניסיון בפיתוח C וניסיון בפיתוח, ניתוח ופתרון בעיות בסביבת תקשורת מעל Linux- אתם מתאימים!

  2. PHP TL- לחברת הייטק בינלאומית המפתחת מוצרים בתחום ה- E-Gaming וממוקמת בתל אביב ליד הרכבת דרוש Senior PHP Developer to become PHP Team leader אשר ינהל שני מפתחי PHP נוספים בנוסף להיותו Hands On. אם אתם בעלי לפחות שלוש שנות ניסיון ב- PHP, ניסיון ב- MVC Frameworks, בעבודה מעל Linux ובסביבת Cloud עם בסיסי נתונים כמו MySQL, MongoDB, Redis- אנחנו מחכים לקורות החיים שלכם!

  3. ר"צ אנדרואיד- לחברת סטארט אפ בר"ג המפתחת רשת חברתית לתקשורת מבוססת מיקום והקשר חברתי. התפקיד כולל כניסה לצוות חדשני וטכנולוגי ופיתוח של אפליקציית Mobile מהירה, מאובטחת ובעלת ממשק משתמש מדהים. זו הזדמנות להיכנס לצוות הפיתוח הראשוני בחברה והתמודדות עם אתגרים טכנולוגיים תוך השפעה רבה על המוצר. אם יש לכם ניסיון בניהול צוות פיתוח Android, ושנתיים לפחות בפיתוח Android Native- זה בדיוק בשבילכם!
 
cv btn
howmuch
friends
new-employer
rgister